Lasciarsi finanziare dal Capitale Circolante per migliorare la propria impresa

L’impresa ed il suo CCN: un intervento al cuore

Lasciarsi finanziare dal Capitale Circolante per migliorare la propria impresa

Lasciarsi finanziare dal Capitale Circolante per migliorare la propria impresa 1425 815 Finanza Café

La maggior parte dei CFO ai quali viene chiesto di attrezzare l’azienda affinché abbia adeguate capacità finanziarie, pensa principalmente a strumenti di Corporate Finance. Ma siamo sicuri, che la gestione del Capitale Circolante abbia già sprigionato tutta la sua forza di generare cassa? Quali benefici effetti produce la sua gestione ottimale sull’azienda e sulla sostenibilità del business nel lungo periodo?


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Il ruolo del Capitale Circolante nella strategia di lungo periodo

Gestire il Capitale Circolante è sempre stato un elemento critico per la sostenibilità di lungo termine di ogni impresa.
Negli ultimi 10 anni è diventato sempre più difficile ottenere credito finanziario a condizioni vantaggiose e non stupisce che oggi le aziende siano tornate a dare molta attenzione al mantenimento di un ottimale livello di capitale circolante. L’aspetto che spesso sfugge, nella ricerca di liquidità, non è senz’altro il fatto che la cassa così generata è economica e talvolta veloce da ottenere, ma che intervenire sul capitale circolante significa toccare tutte le leve del business caratteristico d’impresa.

Significa cioè mettere in discussione l’operato delle funzioni Acquisto, Supply Chain, Logistica, Vendite, Credito, ed il rapporto con i partner esterni rappresentati da Clienti e Fornitori. Non stupisce dunque, che raggiungere livelli ottimali di circolante, non significa solo maggiore liquidità ma significa averla ottenuta attraverso e con il consenso di tutto l’ecosistema impresa. Questo è quanto è sempre sotteso all’affermazione che un ottimale livello di circolante è garanzia di sostenibilità del business nel lungo periodo.

Il mezzo è più importante del fine.

In termini più strettamente finanziari, è inoltre utile osservare che se è vero, come è vero, che un’ottimale gestione del circolante, significa fare bene impresa, quest’aspetto costituisce un ulteriore volano per soluzioni di Corporate Finance, mentre non è sempre vero il contrario.

Il Capitale Circolante Netto (CCN)

Il termine Capitale Circolante Netto (CCN), o Net Working Capital, trova le sue origini nell’affermarsi delle tecniche di analisi dei bilanci aziendali ed è inteso come differenza tra le attività legate al ciclo operativo aziendale e le passività operative, per loro natura entrambe di breve termine. Specificatamente parliamo del ciclo operativo attivo composto dal credito commerciale e le scorte di esercizio, se presenti, e del ciclo passivo ovvero del debito verso i fornitori.  La formula per il suo calcolo è la seguente.

CCN = Credito Commerciale + Scorte di magazzino – Debito commerciale

Più è alto il valore del CCN, maggiore saranno gli immobilizzi di capitale, quindi minore la liquidità a disposizione dell’impresa. Come meglio espresso dallo schema riportato di seguito, una buona gestione andrà ad analizzare ogni singola componente. Il responsabile acquisti, il responsabile del magazzino (Supply Chain e Logistica) ed il responsabile credito, ognuno di questi ha la sua leva anche finanziaria per spingere la cassa di impresa.

Più aumentano i valori delle componenti attive (Crediti e Scorte) più diminuisce la liquidità a disposizione, più aumentano le passività, maggiore è la liquidita e viceversa.

Figura 1. I movimenti del CCN e della liquidità

La gestione ottimale del CCN genera liquidità gratis?

Al di là delle formule e delle definizioni, ciò che è più importante comprendere è la natura del CCN ovvero dove si genera, come si evolve e quali sono le leve per ottimizzarlo.
Talvolta si è sentito dire che la liquidità che proviene dal CCN è gratis. Questa affermazione, non è vera per due motivi.
Il primo motivo è legato al fatto che, per raggiungere livelli ottimali di credito, scorte e debito, si può lavorare sia sulle inefficienze, coinvolgendo esperti e professionisti che vanno retribuiti, sia sulle leve gestionali che le generano, e ciò significa rivedere i processi aziendali, i contratti e talvolta l’organizzazione stessa dell’impresa.
Il secondo motivo, è legato al costo degli strumenti finanziari che si appoggiano sul CCN per produrre liquidità. Una volta ultimato un sano ed indispensabile processo di ottimizzazione del CCN, o mentre ciò sta avvenendo, le imprese hanno infatti la possibilità di ottenere liquidità a tassi vantaggiosi, grazie alle avanzate soluzioni di Supply Chain Finance.

L’impresa ed il suo CCN: un intervento al cuore

Nella gestione giornaliera della propria attività di impresa si consolidano naturalmente delle routine che spesso ci fanno dimenticare l’impatto delle conseguenze delle stesse.
Il responsabile acquisti che acquista i prodotti o le materie prime, sempre con la stessa cadenza temporale, contrattando sempre le medesime condizioni di pagamento, si è mai chiesto quale sia l’impatto della propria attività sulla liquidità dell’impresa? Il Supply Chain manager ed il responsabile della Logistica, che impiegano 30 giorni per approvvigionare, preparare e consegnare un ordine, si sono mai chiesti che effetto ha questo “lead time” sulla liquidità, per via di un rallentamento nella rotazione delle scorte? Il responsabile del credito, che ha nella sua mission la liquidità ed è senz’altro consapevole dell’importanza del CCN, è sicuro che le condizioni di pagamento applicate ai migliori clienti non siano modificabili a maggior beneficio della cassa d’impresa?

Gestire il CCN, significa porsi tutte le domande di cui sopra. Significa lavorare con tutte le componenti aziendali. Significa lavorare sul cuore delle aziende.

Un’operazione tanto invasiva, quanto profittevole, può avvenire soltanto con l’innalzamento del livello di consapevolezza dell’ importanza del CCN. Il CEO ed il CFO devono lavorare insieme affinché ciò avvenga: l’uno dando e reiterando l’impegno, l’altro offrendo strumenti di supporto a tutte le funzioni aziendali e consentendo a quest’ultime di trovare sempre risposta alla domanda.

Ma quanta cassa produce una decisione, piuttosto che un’altra? E’ sempre conveniente lavorare sul prezzo di acquisto dei prodotti, o posso sacrificare un po’ di margine per dare ossigeno alle casse aziendali e chiedere al fornitore di pagarlo con un dilazione maggiore di 30 giorni?

La difficoltà nel cercare il livello ottimale di CCN, sta proprio nella profondità dell’intervento sulle funzioni e organizzazione aziendale. I compiti fondamentali del CEO e del CFO consistono nel guidare un cambiamento cominciando a nutrire la consapevolezza della sua importanza, implementare dei meccanismi di controllo e incentivazione che rafforzino la convinzione ed il mind-set sul tema e, non ultimo, sviluppare le professionalità ed i talenti all’interno dell’impresa dedicati al CCN.

A livello organizzativo aziendale, si potrebbe pensare anche ad una nuova figura di CWCO, ovvero di Chief Working Capital Officer. Il linea gerarchica con Il CFO, con profonde conoscenze dei processi aziendali, sia attivi che passivi, di cultura finanziaria e gestionale, potrebbe essere la figura aziendale di supporto alle funzioni Acquisti, Supply Chain, Credito.

Il CCN nelle piccole e nelle grandi imprese

Tipicamente le aziende sono, giustamente, focalizzate sulla profittabilità. Dal punto di vista del mind-set, un eccessivo focus su questo aspetto può far passare in secondo piano la ricerca delle inefficienze dei processi e gli effetti che questa operazione di ottimizzazione dei flussi interni può avere sul ciclo di cassa operativo generato dal Capitale Circolante Netto.

Questo concetto, valido in generale, è tanto più forte quanto maggiore è la dimensione aziendale.

Nelle grandi aziende, laddove il tasso di complessità spesso si abbina ad un elevato tasso di burocratizzazione, un’attenzione alle dinamiche del CCN porta in dote una ricerca dell’efficienza perduta attraverso la rivisitazione dei processi aziendali caratteristici.
Inoltre, per la grande impresa, parlare di CCN a livello trasversale nell’organizzazione può essere un modo di migliorare la comunicazione tra tre potenziali silos rappresentati dalle funzioni Acquisti, Supply Chain/Logistica e Credito.
Non ultimo, le grandi aziende sono molto attente al giudizio che i mercati finanziari danno del loro operato. Un’ottima gestione del CCN abbinata ad un’adeguata profittabilità, è l’elemento fondamentale per migliorare i rating di lungo periodo con effetti notevoli sul Corporate Finance e sui costi di accesso al credito.

Nelle aziende di più piccole dimensioni, le PMI, la gestione del CCN è per assurdo meno complessa e al tempo stesso più trascurata. L’effetto di maggiori attenzione e professionalità specifiche sul tema avrebbero un effetto molto importante al fine di ottenere quella finanza aggiuntiva che spesso scarseggia e/o abbatterne i costi di approvvigionamento.

Come può aiutare il Supply Chain Finance?

Appurato che il Working Capital va ottimizzato passando per una rinnovata consapevolezza della sua importanza ed attraverso un efficientamento dei processi che governano il core business delle nostre imprese, esistono strumenti che consentono di estrarre liquidità anche senza alcuna modifica dello stato attuale.

Questi strumenti sono gli strumenti di Supply Chain Finance (ovvero Finanza di filiera) di cui Finanza Cafè ha accennato nell’articolo del 12 marzo 2019 e che qui di seguito ricontestualizziamo.

Il Supply Chain Finance è l’insieme delle soluzioni che consentono ad un’impresa di finanziare il proprio Capitale Circolante Netto, facendo leva sul ruolo che quest’ultima ricopre all’interno della filiera e sulle relazioni con gli altri operatori.

In generale, essendo il costo del finanziamento oggi essenzialmente legato al rischio connesso ed ai costi operativi, si può affermare che il costo che bisogna fronteggiare per finanziare il CCN attraverso strumenti di SCF è il più basso possibile essendo, a parità di condizioni, minore il rischio nel finanziare il circolante rispetto alla cassa o ad altri asset indistinti d’impresa. Se si mettono infatti a confronto i dati delle perdite su crediti subite dalle banche (credito tipicamente Corporate) con quelle ad esempio del factoring (strumento di Supply Chain Finance) o delle imprese che gestiscono il credito commerciale, scopriamo che le insolvenze bancarie sono 10 volte superiori.

Se al già basso costo del rischio, aggiungiamo una gestione digitale attraverso l’utilizzo di soluzioni Fintech di Supply Chain Finance capaci di digitalizzare l’operatività abbattendone il costo, allora davvero il costo del Finance sarebbe il più basso possibile.

Un piccolo consiglio potrebbe essere dunque quello di procedere in primo luogo ad un’ottimizzazione dei livelli di CCN interni, eliminando le inefficienze dai processi aziendali attraverso il coinvolgimento di clienti e fornitori. Questo processo di efficientamento dei processi dovrebbe poi essere supportato da una politica aziendale che consenta al CCN di sprigionare la sua capacità di generare cassa di secondo livello, attraverso la scelta dei più appropriati strumenti di Supply Chain Finance.
Da ultimo, bisognerebbe indagare le possibilità offerte dalla tecnologia finanziaria ovvero del Fintech.

Il combinato effetto delle tre spinte, potrebbe arrivare sino a trasformare la cassa da centro di costo a centro di profitto, e ad esempio, per un’azienda commerciale, non sarebbe affatto male.